導讀

華為如何選拔干部？堅持從成功實踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神的干部隊伍。敢于選拔優(yōu)秀的低職級員工，也敢于淘汰不作為的高職級的“主官”。(任正非)

 

宰相必起于州郡,猛將必發(fā)于卒伍

“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”是華為選拔干部的原則。意思是說華為的干部一定要來自基層一線，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的，華為的很多高管都是從基層一步一步成長起來的。

 

華為要求公司的所有人才都必須出現(xiàn)在最接近客戶的一線，包括研發(fā)在內，優(yōu)秀的管理人才也是從基層業(yè)務中干出來的，不能從機關中提拔干部，沒打過仗的人是不能被提拔的。華為現(xiàn)在的2/3的中高層干部都做過與市場相關的工作，1/3的中高層干部都做過與研發(fā)相關的工作，所有高管不是做過市場工作就是做過研發(fā)工作。華為優(yōu)先在成功項目和成功團隊中選拔干部。

 

例如，一個在非洲打了“勝仗”的干部，可能有機會被提拔到歐洲片區(qū)去擔任重要崗位。歐洲是一個主戰(zhàn)場，但是這個從非洲艱苦地區(qū)干出來的干部，他同時還需要主動學習和持續(xù)成長，否則可能無法勝任歐洲片區(qū)的全球化管理工作。從影響公司發(fā)展的關鍵事件中，可觀察出一個干部的戰(zhàn)斗力，在風險可控的情況下，一個干部敢于決斷且決斷的效果持續(xù)很好，這樣的干部可以被提拔成為一把手，不敢決斷的干部做副職、做機關干部。

 

華為在提拔干部時還推崇賽馬文化，提拔在競爭中跑在最前面的，這就是導向，就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰(zhàn)斗力就提升了，團隊的效率和個人的能力就都提高了。任正非說：“我只關注最前面的人，這樣后面的人就會緊跟著前面的人。”

 

任正非十分重視對公司中高層關鍵干部的培養(yǎng)，他把公司的關鍵崗位梳理出來，這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。在崗位輪換的過程中也會遇到困難，有些干部可能不太想繼續(xù)成長，而新崗位、新業(yè)務需要不斷學習，要不斷提升能力，因此壓力會比較大。如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩(wěn)，因為會出現(xiàn)更能干的人。2017年，任正非在接受采訪時說：“愿意成長的中高層干部，公司支持他們的成長。”華為的中高層領導都是如此，需要去各種崗位進行鍛煉，不斷接受新的挑戰(zhàn)。

 

任正非的人才觀是：“要從實踐中選拔干部，‘將軍’是通過打仗打出來的，不是寫文章寫出來的。華為的專家也不是培養(yǎng)出來的，同樣也是在實踐中磨煉出來的。一個專家如果不能創(chuàng)造價值，不能為公司賺錢，那還算什么專家呢？專家就是工程商人、技術商人，能為公司創(chuàng)造價值的，才是真正的專家。”

 

對于華為人來講，在復雜多變的市場中時刻都要面臨艱巨挑戰(zhàn)，時刻都要準備進入冬天。要想經(jīng)得住種種考驗，就必須對干部嚴格要求，選拔出一批真正具備戰(zhàn)斗能力的管理人才，這樣華為才能始終在市場中占據(jù)一席之地。

 

華為所認可的干部，思想高度固然重要，但是思想高度并不能決定一切。華為向來講究實踐，強調理論層面的成就并不代表實踐的成就。在華為，想擔任干部的首要條件便是必須經(jīng)歷過基層工作鍛煉，擁有豐富的實踐經(jīng)驗。

 

在華為，無論你是碩士、博士還是博士后，無論你是從什么名牌學校畢業(yè)的，如果沒有基層工作經(jīng)驗，那么公司總是會對你挑挑揀揀。沒有當過營銷人員、車間工人或基層秘書的人，都不太可能會被提拔。換句話說，就是凡是沒有基層工作經(jīng)驗的人，一律不能被提拔為干部，哪怕是博士也不行。

 

客觀存在總是要強過主觀臆想，一個人專業(yè)理論知識再豐富，也僅限于理論而已，就好比你讓一個學者去實踐他的理論，你會發(fā)現(xiàn)有很多理論是無法實現(xiàn)的，這也正是為什么人們一直堅信實踐是檢驗真理的唯一途徑。一個人的學歷不管有多高，在學校學習了多么高深的學問，如果不會運用于實踐，對企業(yè)而言就毫無用處。人只有通過在基層的磨煉與實踐，才能發(fā)揮出所學的特長。知識只有經(jīng)過被合理地運用才可能轉化為生產(chǎn)力。所以，華為的干部必須在基層摸爬滾打過后才能走上管理崗位。

 

華為的高級干部，每一個都來自基層，實踐經(jīng)驗豐富。即便已經(jīng)坐上了高層的位置，他們仍然在努力奮斗，有許多高級干部甚至沒有節(jié)假日，平時也幾乎沒有私人時間，手機必須24小時都處于開機狀態(tài)，以便隨時隨地處理出現(xiàn)的問題。隨著華為日益走向國際化，這些來自基層的高級干部經(jīng)常要在深夜開會，討論問題。

 

華為并不像那些國際化大公司一樣擁有穩(wěn)固的市場地位、人脈和品牌，也沒有任何關系可以依賴，他們能夠走到今天，靠的就是艱苦奮斗的企業(yè)文化和一些能夠在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)吃苦的干部。這些干部在別人休息或喝咖啡時仍然忙于工作，正是他們的持續(xù)付出，才成就了今天的華為。

 

管理是一門學問，也是一項技能。光會干活不一定能當一個好干部，但是光會理論卻不會實際工作，必然無法擔任干部。只有將理論與實踐結合起來，用實踐去印證理論，以理論來指導實踐，才能真正發(fā)揮出一個人的所有才能。

 

正是勇于在實踐中發(fā)揚艱苦奮斗的作風和從實踐中總結經(jīng)驗教訓，才使得華為取得了今天的成就。因此，華為將這種實踐精神融入了企業(yè)文化和干部的選拔、培養(yǎng)標準中，并貫徹于企業(yè)發(fā)展的全程中。這一點對于那些經(jīng)常感慨“遇人不淑，無人可用”的企業(yè)來說，無疑更具啟示意義。

 

“三權分立”選對人，用好人

 

華為在干部選拔過程中采用“三權分立”的方式，這三項權力是建議權、評議權和否決權。

 

準確來說，第一項權力叫建議權與建議否決權，第二項權力叫評議權與審核權，第三項權力叫否決權與彈劾權。

 

這三項權力分別由不同的組織行使，相互制衡，最大限度上選對人、用好人。

 

如圖5-2所示為華為干部選拔的“三權分立”方式。

 

圖5-2  華為干部選拔“三權分立”方式

 

在華為的各個企業(yè)管理層級中都存在兩個組織，一個叫行政管理團隊（Administration Team，AT），另一個叫經(jīng)營管理團隊（Staff Team，ST）。

 

一、建議權與建議否決權

 

建議權由負責日常直接管轄的組織來行使。也就是說，某一個干部如果屬于某一個業(yè)務單元，那么是由這個業(yè)務單元的行政管理團隊（AT）來行使。經(jīng)營管理團隊（ST）是由組織常設的部門的一把手來共同組成的，所以ST是跟崗位、角色直接相關的。

 

例如，華為中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成的，那么他們開展的工作、進行的決策，主要是針對業(yè)務活動、業(yè)務事項的。AT的成員是從ST的成員中選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是從ST成員中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。

 

AT的職權范圍是對所有與人的評價相關的工作來行使權力，如干部選拔評議、績效考核、調薪、股份分配等。

 

建議權由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在矩陣組織中的這些部門來講，由矩陣里的其他組織來行使建議否決權。

 

二、評議權與審核權

 

評議權由負責促進公司成長過程中的能力建設與提升的組織（華為大學）來行使。審核權由代表進行日常行政管轄的上級組織來行使，也就是由行使建議權的組織的上級部門來行使。

 

三、否決權與彈劾權

 

否決權與彈劾權由代表華為全流程運作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來行使，實際上就是黨委。黨委在干部選拔任命的過程中行使否決權，在干部日常管理的過程中行使彈劾權，否決權和彈劾權都是有基礎的，要有依據(jù)。對干部的舉報經(jīng)過調查核實，查實這個干部確實有問題，黨委就可以行使否決權和彈劾權。

 

華為的辦公會議、行政管理團隊、委員會各自承擔的職責各有不同，議事規(guī)則也不同。辦公會議主要負責部門日常業(yè)務運作，強調首長負責制，首長有最后的批準權；行政管理團隊主要負責人力資源相關工作，如干部任命等，強調集體決策、一人一票，但團隊領導有最后的否決權，沒有最后的批準權；委員會側重于務虛，討論公司的未來發(fā)展方向等，對重大決策有否決權。用任正非的話來說就是“上層作勢，基層做實”。

 

在干部任命上，部門首長有提名權，沒有批準權；管理團隊有批準權，沒有提名權；委員會有否決權。另外，黨委負責考察干部的品德，在干部品德方面實行一票否決制。這種分權的治理模式，雖然可能會降低一點效率，但是會避免出現(xiàn)決策的重大失誤。

 

華為把“三權分立”方式用在干部選拔上，以此來確保公正性和公平性?？梢园?ldquo;三權分立”方式看作是對行政主管個人權力的一種制衡。

 

華為干部作風的八條準則

 

華為自創(chuàng)立起，就要求干部嚴于律己、自我批判，并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得過且過。早在2005年，任正非就敏銳地覺察到華為最大的風險來自公司內部，必須保證干部的廉潔自律，并于2005年12月召開了執(zhí)行管理團隊（EMT）民主生活會。EMT成員共同認識到：作為公司的領導核心，必須做到正人先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工的楷模。

 

2007年，華為通過了《EMT團隊宣言》，要求在此后的兩年內從EMT團隊成員到所有中高層，申報與清理所有與供應商的關聯(lián)關系，以制度方式，對照檢查、自查自糾，并接受全體員工的監(jiān)督。后來固化此形式，每年舉辦一次宣誓大會。

 

2015年，華為以業(yè)務規(guī)定〔2015〕001號文件發(fā)布了《華為改進作風的八條要求》（簡稱“華為干部作風八條”）。2017年對“華為干部作風八條”進行了修訂，并舉行了華為干部工作作風宣誓儀式。以下是新修訂的“華為干部作風八條”：

 

（1）絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。

 

(點評：干部沒有特權。在員工面前，干部應該有高度、有格局。不溜須拍馬、阿諛逢迎，始終保持艱苦奮斗的作風，“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。)

 

（2）絕不動用公司資源，也不能占用工作時間為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報并由受益人支付相關費用。

 

(點評：公私分明是干部的基本職業(yè)底線。干部都做不到廉潔奉公，整個企業(yè)就會腐爛。)

 

（3）絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。

 

(點評：干部要做正氣、正直、正能量的人。樹干不歪，樹就能筆直生長。俗話說，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來。中層干部承上啟下，任重而道遠。)

 

（4）認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是獲取勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發(fā)下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性去獲取勝利。

 

(點評：干部做好自己是一種本分，帶好團隊、做出成績、達成目標、改善績效才是真正的高價值。)

 

（5）反對官僚主義，反對不作為，反對發(fā)牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。

 

(點評：干部要有能力，更要有責任心和使命感，要自我批判和自我反省，善于發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題。發(fā)現(xiàn)問題是能力，直面問題是擔當，解決問題是勇氣和智慧。)

 

（6）反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學會將復雜問題簡單化，600字以內能說清一個重大問題。

 

(點評：管理簡單化是一門藝術。管理本身要簡單，經(jīng)營計劃要細化，不要將時間花在低價值的文件、會議上，追求高效才能實現(xiàn)低成本運營。愚蠢的管理者將簡單的問題復雜化，高明的管理者將復雜的問題簡單化。很多實踐證明：管理越簡單越高效。)

 

（7）絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛護自身人格。

 

(點評：從嚴治干部，正本清源。干部要守住人格、職業(yè)操守的底線，做所有華為人的楷模和標桿。)

 

（8）絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創(chuàng)造價值去爭取機會。

 

(點評：干部應奉行勞動創(chuàng)造價值、價值決定命運的正確事業(yè)觀，搞歪風邪氣、拉幫結派，只會將團隊的力量分解，而無法形成合力。)

 

“華為干部作風八條”看似簡單，其實蘊含著大道理。這不是作秀，不僅是制度要求，也是行為準則，更是企業(yè)文化宣導。華為能把簡單的規(guī)定落到實處，不是一件容易的事情。“華為干部作風八條”值得所有管理者細讀、研究，并以此不斷提升自我修養(yǎng)和領導素質，練就強大的執(zhí)行力！

 

華為干部的二十一條軍規(guī)

 

華為能管理好18萬名知識型員工，在全世界都是奇跡！華為的成功，不是偶然的，華為的成功是“知識分子+軍人能量”聚合的成功，是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰(zhàn)斗的華為人的成功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領導團隊的成功。

 

2016年8月11日，華為以總裁電郵〔2016〕074號文發(fā)布了《華為干部的二十一條軍規(guī)》，這二十一條軍規(guī)是在原“華為軍規(guī)十六條”基礎上修訂補充而成的，但在華為內部仍沿用“十六條軍規(guī)”的提法。

 

（1）商業(yè)模式永遠在變，唯一不變的是以真心換真金。

（2）如果你的聲音沒人重視，那是因為你離客戶不夠近。

（3）只要作戰(zhàn)需要，造炮彈的也可以成為一個好炮手。

（4）永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要去追趕他（她）了。

 

（5）膠片（PPT）文化讓你浮在半空，深入現(xiàn)場才是腳踏實地。

（6）那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。

（7）如果你覺得主管錯了，請告訴他（她）。

（8）討好領導的最好方式，就是把工作做好。

 

（9）逢迎上級1小時，不如服務客戶1分鐘。

（10）如果你想跟人站隊，請站在客戶那隊。

（11）忙著站隊的結果只能是掉隊。

（12）不要因為小圈子而失去了大家庭。

（13）簡單粗暴就像一堵無形的墻把你和他人隔開，你永遠看不到墻那邊的真實情況。

 

（14）大喊大叫的人只適合當拉拉隊，真正有本事的人都在場上呢。

（15）最簡單的是講真話，最難的也是。

（16）你越試圖掩蓋問題，就越暴露你有問題。

（17）造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的“造假”來掩蓋上一個“造假”。

 

（18）公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。

（19）從事第二職業(yè)的，請加倍努力，因為它將很快成為你唯一的職業(yè)。

（20）在大數(shù)據(jù)時代，任何以權謀私、貪污腐敗都會留下痕跡。

（21）所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗。

 

華為干部選拔的九大原則

 

在干部選拔上，華為強調責任結果導向，強調成功實踐經(jīng)驗，強調會帶團隊。在此基礎上，敢于破格提拔。在人才發(fā)展方面，堅持用選拔機制牽引人才發(fā)展，對選拔上來的人要進行培養(yǎng)。以下是華為干部選拔的九大原則。

 

一、堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部

 

華為強調要從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部，反對紙上談兵。有成功實踐經(jīng)驗的人，一般都具有一定的方法論及領導能力，他們經(jīng)過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。

 

任正非認為，華為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內部合理化的目標，就是激發(fā)組織活力，讓隊伍不畏艱險去沖鋒，干部一定要有成功的實踐經(jīng)驗。

 

二、大仗、惡仗、苦仗出干部

 

華為強調，一些在艱苦國家和地區(qū)工作的干部，如果在市場方面做得也稱職，不要虛位以待，要讓他上。華為的干部要從那些愿意干的人中選拔。所以，在不同地區(qū)工作的干部要采取不同的選拔、甄別方式。

 

任正非說：“我們就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說發(fā)達地區(qū)就不利于優(yōu)秀干部成長？不是的。在發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意提升自身的職業(yè)素養(yǎng)，因為可能你的對手及客戶的水平比你高得多。在發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部如果愿意到艱苦地區(qū)來工作，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作，那就更好了。”

 

任正非強調：“文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C關、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)進行鍛煉，在艱苦的環(huán)境中成長，公司要在‘上甘嶺’培養(yǎng)和選拔干部。”

 

三、在關鍵事件中選拔核心員工

 

公司核心員工是公司在發(fā)展過程中，面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體。

 

核心員工的選拔，應首先考察其在關鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠度。華為重視員工在如當公司經(jīng)營出現(xiàn)危機，當公司需要采取戰(zhàn)略性對策，當公司實施重大業(yè)務和員工管理政策調整，當公司業(yè)務發(fā)展需要員工犧牲個人短期利益等關鍵事件上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場，敢于為公司利益而堅持原則。

 

四、機關干部必須到海外去鍛煉

 

華為堅持讓機關干部到海外去鍛煉，機關干部要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。

 

華為在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關，堅定不移地把一部分機關干部派到能直接創(chuàng)造價值的崗位上去。任正非認為：“讓不懂戰(zhàn)爭的人來指揮戰(zhàn)爭，成本一定會高?？偛繖C關的干部一定要對自己服務的業(yè)務有成功的實踐經(jīng)驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的員工也一定要有服務業(yè)務的實踐經(jīng)驗。”

 

華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業(yè)經(jīng)理人。華為規(guī)定，擁有決策權的正職，必須來自一線，而且要經(jīng)常輪崗?？偛坎辉購臋C關副職中選拔正職。任正非強調：“干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方？就是指項目的指揮調控權應當在前線，機關只起服務作用。

 

五、注重實績，競爭擇優(yōu)

 

華為在選拔人才上注重實績，競爭擇優(yōu)。那些做不好本職工作的人，也做不好更重要的工作。

 

在華為，每個員工都可以通過努力工作，以及在工作中增長才干，從而獲得職務或任職資格晉升的機會。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部管理制度。

 

華為遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考核結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。

 

任正非強調：“是千里馬都拉出來賽跑，跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質，去看看‘牙齒’啊，看看‘蹄口’啊。該選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。”華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干的選拔上，也會給“小馬”們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過“賽馬”來產(chǎn)生。

 

六、優(yōu)先從成功團隊中選拔后備干部

 

華為堅持在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但這并不意味著“上甘嶺”會自然產(chǎn)生“將軍”。任正非說：“一屋不掃何以掃天下？一個人領導一個小團隊都不能成功，如何領導一個大團隊？我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的，而對基層干部，在其本職工作范圍內，不能與團隊一起成功，我們是不能加以肯定的。”

 

七、培養(yǎng)敢于搶灘登陸的勇士

 

任正非強調：“華為要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發(fā)展的任務，但當勇士成長后，也會成為向縱深方向發(fā)展的戰(zhàn)役家。”

 

敢于搶灘登陸的就是勇士，但是勇士能不能向縱深方向發(fā)展成為將軍，要對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從25%中選1/3，將8%左右的勇士推薦到干部后備隊。進入干部后備隊的勇士，公司要給他們機會去實踐。對那些經(jīng)過素質訓練還達不到素質目標的勇士，也應該視為公司的英雄，也應給予榮譽稱號，當然英雄不一定是“將軍”。

 

八、以全球化的視野選拔干部

 

未來公司需要什么樣的干部？在任正非看來，未來公司需要的干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。怎么理解寬文化背景？寬文化背景就是“大雜燴”，什么都要懂一點。高級干部要有寬文化背景，干部要進行必要的循環(huán)，這是學習寬文化的好機會。

 

大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團隊，建設財經(jīng)領域的“混凝土”組織。任正非指出：“讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過去華為的管理不夠開放，使一些優(yōu)秀人才的才華得不到充分發(fā)揮，歡迎他們回來，與我們一起奮斗。”

 

九、從內部挖掘人才

 

華為善于從內部挖掘人才，各部門主要領導都與華為一同成長，同呼吸、共命運，對華為充滿熱愛。在這樣的文化之下，員工對公司的戰(zhàn)略理解更深刻，對制度貫徹更徹底，做起事來也更得心應手。

 

任正非在華為2013年度干部工作會議上的講話中提出：“公司的管控方式要逐步從中央集權式，轉向‘讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火’，讓前方組織有責、有權，后方組織負責賦能及進行監(jiān)管。”

 

管理者就像戰(zhàn)場上的“將軍”一樣，不能讓士兵服從的“將軍”打不了勝仗。在華為，任正非一直主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，這一點對華為很關鍵?，F(xiàn)在，一些企業(yè)走入誤區(qū)，老員工長期得不到重用，它們寧可從外部高薪挖人，也不愿給忠于企業(yè)的員工加薪，這種企業(yè)文化，會傷害員工的積極性，導致人心渙散，使公司各項工作的推進受阻。

 

對于企業(yè)而言，相比挖掘外部人才，如何從企業(yè)內部培養(yǎng)人才，意義更為重大。因為企業(yè)文化是有沿襲的，員工忠誠度需慢慢培養(yǎng)。讓一個外部人才突兀地出現(xiàn)在企業(yè)的核心崗位上，會讓跟企業(yè)一同奮斗的人寒心，如果這個人的管理和業(yè)務能力不出類拔萃，其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響，企業(yè)的執(zhí)行力會遇阻。

 

注重個人成就感的人不能當干部

 

華為規(guī)定，有基層成功經(jīng)驗的人才能當干部，注重個人成就感的人不能當干部。

 

德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中說過一句話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”這是任正非很欣賞的一句話。的確，在戰(zhàn)爭中，將領的作用是非常重要的，而將領的思想上的光芒，會在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

 

然而，作為團隊領導，任正非認為，更重要的是把自己的部下源源不斷地培養(yǎng)成“英雄”，而不是自己去當“英雄”，所以，領導者要淡化個人成就感。對此，任正非說：“當然，‘英雄’也可轉化成‘領袖’，‘領袖’就是我們的項目經(jīng)理、科長、處長、辦事處主任等。‘領袖’不重視個人成就感，只注重組織目標的成就感……我們有非常多的無名英雄，他們是我們未來的一切，我們要依靠他們團結奮斗，充分發(fā)揮他們的個人能力。我們要構建干部體系，通過價值評價體系把我們所需要的優(yōu)良作風固化下來……那么在下個世紀，我們將是大有希望的。”

 

實際上，華為走到現(xiàn)在，也是從“英雄時代”一步步走過來的。當初，華為剛創(chuàng)立時，不過是一個小公司，隨著各個部門出現(xiàn)了大量的“英雄”，推動了華為事業(yè)的迅速發(fā)展，也奠定了華為的基業(yè)。那時，為了能夠讓公司大力發(fā)展，任正非鼓勵員工們積極發(fā)揮個人才干，爭當華為各部門的“英雄”，華為的很多高級管理者就是在這個時期涌現(xiàn)出來的。

 

隨著華為的不斷壯大，公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了，更多的是需要制度和理性。這個時期的任正非，也已經(jīng)敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題，便開始認真思索個人與企業(yè)之間的關系。于是，任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊，更多考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發(fā)展的企業(yè)。

 

在2000年，為了使華為的高級管理者進一步了解領導者的職責，任正非組織華為高級副總裁以上級別的干部進行考試，以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。這次考試并非一考定終生，考不好的人還可以學習改進，只要下一次考試有進步就行。但是，多次考不好的高級管理者，將有可能被降職。

 

通過這樣的考試，任正非希望從“英雄時代”成長起來的很多高級管理者，能夠重新轉變思想，從充當“個人英雄”改變?yōu)槿シe極培養(yǎng)更多的“英雄”，從而支撐華為的可持續(xù)發(fā)展。任正非還強調：“注重個人成就感的人，不能當干部。”這意味著如果華為還有人還沒有從“個人成就感”里走出來，未來會失去機會。

 

任正非強調淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發(fā)展為職業(yè)化管理的企業(yè)，組建起依靠流程和職業(yè)能力進行管理的團隊。為了達到這個目標，華為在美國HAY（HAY公司，又稱合益咨詢公司，于1943年在美國費城成立，是一家著名的全球性管理咨詢公司）咨詢公司的協(xié)助下，制訂了高層干部任職資格的評定標準。其中，任職資格共分為5個等級，每個高層干部在每年年初都要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告，公司會根據(jù)高層干部這一年的努力和表現(xiàn)來評定其是否合格，是否達到了標準。

 

高層干部的任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上級別的干部一起參與評定工作。通過這種做法，讓高級干部進一步認識到，個人能力是有限的，只有聚集團隊的力量，才能做出更好的成績。